A) İŞLETME STRATEJİNSİNİN ÖĞELERİ

a) Faaliyet Sahası

Stratejinin öğelerini ayrıntılı ve anlamlı bir şekilde ilk defa açıklayan düşünür olarak Ansoff'u görüyoruz (52). Düşünür, işletmenin izlediği amaçlar ile mevcut faaliyetleri arasında uyuşum bulunduğu ölçüde, gelişme oranlarının yüksek ve düzenli olacağını işaret etmektedir. Ansoff'a göre strateji tayininde ilk kavram amaçlara uygun faaliyet sahasının seçimidir (53). Bu seçimde dikkat edilecek en önemli unsur, seçilen faaliyetler arasında müşterek bir bağ kurmaktır. Örneğin ecza sanayii ile bankacılık sahasında, ürün/pazar dağılımları açısından müşterek bir bağ bulmak çok zordur. O halde, müşterek bir bağlılığın zor olduğu faaliyet sahalarında gelişme olanakları da güç olmaktadır. Çünkü gelişme sahası olarak seçilen birden çok endüstride ürünlerin, fonksiyonların, teknolojilerin ve hele müşterilerin türleri o kadar yaygın olmaktadır ki, söz konusu bağı kurmak çok güçleşmektedir. Halbuki, stratejik faaliyet sahasının sınırlarını iyice belirlersek, bu iyi belirlenmiş sahalar üzerinde derinliğine araştırmalar yapmak, istatistiklerden ve öngörülerden etkilice yararlanarak gelişme yönünü saptamak veya seçmek kolaylaşacaktır.

Strateji, işletmenin rakipleri arasında üstün bir duruma geçmesini sağlamayı ve çevresel koşullarla uyuşum içinde faaliyette bulunmayı gerektirdiğine göre, bir işletme kendi faaliyet sahasına daha yakın olan hususları incelemeli ve bu alanlar üzerinde uzmanlaşmalıdır. Hatta Ansoff'un da belirttiği gibi bir sanayi sahasında bile, örneğin elektronik endüstrisinde, ürün/pazar gelişmeleri bakımından birbirinden çok farklı dalların birarada bulunduğunu ve seçim yaparken mümkün olduğu ölçüde müşterek bir bağın olduğu bir sahayı tercih etmenin gerekli olduğunu unutmamalıyız.

b) Gelişme Vektörü

Bu vektör işletmenin faaliyet sahasını iyice belirledikten ve bununla ilgili sınırları saptadıktan sonra, onun hangi sahaya yöneleceğini yönetime açıklayan bir elemandır (54). Bu yönelme işletmenin hem üretiminde ve hem de satışlarında (veya pazarlarında) mevcut ve yeni üretilecek ürünlerinin, mevcut ve yeni girilecek pazarlarının durumu değerlendirilerek alınacak kararlarla ilgilidir. Gelişme vektörünün bileşkenlerini Ansoff'a dayanarak şu şekilde açıklamak mümkündür (55).

Şu halde, yukarıdaki gelişme vektöründeki bileşkenler, mevcut pazarlarda mevcut ürünlerle faaliyetleri artırmayı, mevcut ürünlerle yeni pazarlar arama ve pazarlarda gelişmeyi, mevcut pazarlarda yeni ürünler üreterek ürün farklılaştırmaya gitmeyi ve sonuncu olarak, yeni ürünler üretip, yeni pazarlara yönelerek mevcut faaliyetlere son verme, farklı yepyeni bir yapıya geçmeyi gerektirmektedir.

Gelişme vektörünü oluşturan bu dört alternatif arasında faaliyet sahası ile ilgili olarak açıkladığımız müşterek bağlılık (ticarî ve teknolojik veya, bazen her ikisi birlikte) ilk üç yönelmede daha açık bir şekilde gözükmektedir, ürün ve pazar yönünden farklılaşmayı (diversification) içeren dördüncü yönelmede bu bağ belirsizdir (56). Yani işletme gelişmesini bazen eski veya mevcut ürünler ve pazarlardan tamamen koparak ve aynı faaliyet dalına geçerek sürdürebildiği gibi, bu farklılaşma işini eski veya mevcut ürün ve pazarlarla belli bir ölçüde bağıntılı olarak da sürdürebilir.

Gelişme vektörü, işletmeye bir sanayi dalında hangi sahalarda hareket etmek gerektiğini, bunun yollarını, yönlerini ve sınırlarını çizerek belirtmekte ve müşterek bağlılığı kurmak için faaliyet sahası kavramını tamamlamaktadır. Böylece işletme yöneticileri hangi hallerde faaliyet farklılaşmasına ürün ve pazar açısından gidileceğini kolayca saptayabilmektedirler.

c) Rekâbet Avantajı

Ürünler ve pazarlar alternatifi açısından müşterek bağlılığı yürütmenin üçüncü bir tamamlayıcısı, yenilik ve orijinallik politikasıyla ilgili olarak, çevredeki nadir fırsatları değerlendirip rekabet avanta ürünlerde, üretim yöntemlerinde, satış yöntemlerinde ve sunulan servislerin kalitesinde (58) yapılacak olan yeniliklerle veya rakipleri geride bırakacak tipteki satış anlaşmalarıyla veyahutta yeni teknolojilerden yararlanmak için uzluk belgeleri veya lisanslar satın alarak bunların tekelinden yararlanmak suretiyle rekabet avantajı kazanılabilecektir.

Şu halde, rekabet avantajı da ürünler ve pazarlar yönünden sözkonusu müşterek bağlılığa sadık kalmakta kazanılır. Faaliyet sahası ve gelişme vektörüne dayanan analizlerle iyice belirlenmiş bir üretim kazanmaktır.(57) Sanayi kolunda hakim bir durum kazanmak için

alanı için gerekli araştırma ve geliştirmeleri yapacak bir kadro kurmalıdır. Veyahutta bu sahada araştırma ve geliştirmeler yapan dış firmalarla ilişkileri daha canlı bir biçimde yürütmeli, ve saptanan sahanın müşterileriyle daha yakın ilişkiler geliştirerek ve aynı zamanda, büyük satış anlaşma ve olanaklarından yararlanılarak üstün bir rekabet durumu kazanmaya çalışmalıdır.

d) Sinerji

Sinerjinin etimolojik olarak anlamı işbirliğidir. Fakat bu kavramı stratejiyi belirleyen bir öğe olarak "işletmenin yeni bir faaliyette başarılı alma yeteneğinin ölçüsü olarak tanımlayabiliriz (59). Sinerji bir ahenk ve yetenek öğesidir. Bu öğe, işletmenin sahip olduğu araç ve faktörlerin hangi alanlarda (hangi üretim ve/veya pazar sahalarında) başarılı olacağını ve hangi alanlarda başarı gösteremiyeceğini belirleyecek bir göstergedir. Şu halde, gelişme vektörü ile ilgili olarak açıkladığımız farklılaştırma stratejisinin seçiminde sinerji vazgeçilmez bir faktördür.

Sinerji işletmenin sahip olduğu personelinin miktarına ve bilhassa kalitesine, birbirleriyle geçinme (anlaşabilme) durumuna; organizasyon yapısının ve haberleşme düzeninin etkinliğine, işletmenin üretim ve satışla ilgili üstün teknolojik niteliklerine, yerinden yönetim ve ahenkleştirme (koordinasyon) nin dengeli şekilde yürütülebilmesine, yönetim kadrolarında kişisel çalışmalardan grup çalışmalarına doğru yayılan bir çalışma şevkinin mevcudiyetine bağlıdır (60). Bu faktörler işletmenin sinerjisini veya diğer bir deyimle yeni girişeceği bir faaliyet alanında onun başarı yeteneğinin ölçüsünü gösterir. Çevre ile ilgili açıklamalarımızda sinerji kavramını tekrar ele alacağımız için şimdilik bu kadarla yetinmeyi faydalı buluyoruz.

Ansoff'un açıklamalarına dayanarak giriştiğimiz bu öğesel (elemanlara ilişkin) açıklamalar, stratejinin ve stratejik seçimlerin özelliklerini daha açık bir şekilde belirlemektedir. Ancak firma teorisi açısından müşterek bağlılık ilkesine sadık kalarak yapılan bu açıklamalar, çevresel gelişmelerin tümünü birden dikkate alarak stratejilerin meydana getirilmesi açısından eksik kalmaktadır.

e) Dış Çevresel Öğeler

Uzun süreli bir zaman ufkunu dikkate alarak çevresel gelişmeler ışığında stratejinin öğelerini(onu meydana getiren elemanları) incelemek, Ansoff'un açıklamalarını tamamlayıcı bir nitelikte olacaktır. Aşağıda yaptığımız açıklamalar Tabatoni tarafından ele alınan bir inceleme tarzını oluşturmaktadır (61).

1) Modern ekonominin genel seyri millî veya milletler arası endüstriyel anlaşmalar, sanayide görülen firmalar arası birleşmeler,

2) Teknik gelişmelerin hızlanması; üretim yöntemleri hızının değiştirilmesinde olduğu kadar, ürünlerin ticarî yaşama (hayat) süreleması) sonucunu da doğuran hızlı teknolojik gelişmeler, (burada teknolojik ömür yönünden işletme teknolojisinin öngörülmesi gerekiyor).

3) Devlet gücünün artan rolü; tüm dünya ülkelerinde ekonomik yaşam üzerinde halk ve devlet gücünün gittikçe artan bir role sahip olması

4) Potansiyel pazarların önemli ölçüde gelişmesi; hatta millî sınırlar dışına taşarak milletlerarası bir anlam ve öneme sahip olması ve böylece rekabet ölçüsünün de millî seviyeden milletlerarası düzeye çıkarak genişlemesi.

5) Haberleşme ve karar yapılarında görülen köklü değişmeler; hızla gelişen dünyada modern haberleşme araç ve gereçlerinin gittikçe artan bir hızla gelişmesi, elde edilen bilgileri işleyecek araçların bilhassa bilgi sayarların geliştirilmesinde ve kullanım alanlarının yaygınlaştırılmasındaki hızlı gelişmeler,

6) Sosyolojik değişmeler; ekonomik değişmelerin gereği olarak aile yapılarında, sosyal ilişkilerde yeni sosyal dayanışma veya çalışma kurumlarının yayılmasındaki gelişmeler, bir işletmenin hangi sahalarda faaliyette bulunacağını, veya daha önce faaliyette bulunuyorsa hangi yönde gelişmesi gerektiğini belirleyecek olan temel çevresel öğeler.

Bu öğesel (elemanlara ilişkin) açıklamalar sonucunda strateji kavramı daha açıklık kazanmaktadır.

O halde, strateji işletme yönetiminde üç önemli role sahip olmaktadır.

1)İşletmenin faaliyetlerinin genişliğinin ve sınırlarının belirlenmesini sağlamakta;

2) Faaliyetlerini genişleterek büyürken takip edeceği önermekte;

3) En iyi fırsatlara doğru yöneltecek karar kurallarını vermektedir (62). Böylece stratejinin işletmenin yüksek yönetimi ile ilgili önemli bir kavram olduğu meydana çıkmaktadır.

B) STRATEJİNİN İŞLETME İÇİNDEKİ ÖNEMİ

Buraya kadar olan açıklamalarımız sonucunda artık işletmeler için stratejinin ne kadar önem taşıdığı hususunda bir hükme varabiliriz. Ne tür bir işletme olursa olsun strateji amaç tayini ile ilgili olduğuna göre, stratejiye sahip olmayan bir işletme amaçlarını açıkça ve kesinlikle saptayamaz, amaç saptamak için gerekli hesapları yapamaz ve böylece yeni girişimlerine öncü olacak kurallardan yoksun kalır.

Stratejinin bulunmadığı işletmelerde kaynaklar etkin ve verimli kullanılamazlar. Çünkü malî ve beşerî güçleri veya kaynakları ekonomik biçimde kullanacak derinliğine bir stratejik analiz yapılmamaktadır (63). İkincisi, uygun bir ürün - pazar politikası yerine müşteri çoğaltma alanı geniş tutulacaktır. Belirlenmeyen bir strateji, amaçları saptayarak faaliyetlerini ona göre düzenleyip yararlı görünen şansları arayacak yerde, onları farkına varmadan geçiştirecektir. Böyle işletmeler hiçbir zaman belli bir mal ve pazar üzerinde rekabet avantajına sahip olmayan, optimist düşünceden yoksun kuruluşlardır. Üçüncüsü, önceden hiçbir hazırlık ve plân yapmadan kararlarını günlük bilgiler üzerine kurmuşlardır. Bu nedenle, piyasanın en önemsiz dalgalanmalarından ve tehlikelerinden de büyük ölçüde etkilenirler.

a) Strateji Yokluğunun Doğurduğu Olumsuz Sonuçlar

Ciddi bir stratejiye sahip olamamanın işletmeye getirdiği olumsuz sonuçları şu şekilde açıklayabiliriz (64).

1 ) Stratejinin yokluğu işletmenin yapısından çevresine kadar her yerde kendisini hissettirir. Böyle işletmeler nasıl araştırma ve analiz yapacaklarını bilemediklerinden pasif olarak kalırlar ve mücadeleleri de etkisiz olur. Bu; ilk göze batan hususu teşkil eder.

2) Stratejiden yoksun işletmelerin Yöneticileri gerçekçi olmak yerine kişisel düşüncelerini ve aşırı tutkularını uygulama eğilimine girerler. Bazı çekingen kişiliğe sahip olan yöneticiler de zarar ve risklere aşırı değer biçerek, o işi kafi derecede denemeden veya ele almadan bırakırlarken, gözüpek kişiliğe sahip yöneticiler de maliyet ve risklerin önceden iyi bir hesabını yapmadan risklere düşüncesizce atılarak işletmelerini tehlikeye sokarlar.

3) Seyrek fırsatların ve gelecekte ele geçirilecek iyi şansların değerini ölçme kriterlerinden yoksun olunacağından ya zamansız yatırım yapma eğilimine giderler, veyahutta kısa süreli program ve bütçelerin etki ve baskıları nedeniyle yatırımdan vazgeçerek bu fırsatları boşuna harcarlar.

4) Devresel (periyodik) değerlemelerin yokluğu nedeniyle işletme ürün hayat eğrisinin gelişimini takip etmeksizin ya ömrünü tamamlamış ürünlerin üretimine devam eder, veyahutta en verimli devresinde olan bazı ürünlerin üretimine kaynaklarını yatırma bilgisinden ve güvenliğinden yoksun kalır.

5) Sonuncu ve özellikle önemli olan bu husus da işletme ileride meydana gelecek bazı değişiklikleri bilemediği veyahutta göremediğinden, bu değişikliklere önceden hazırlanmış olamaz.

Strateji yokluğunun en büyük tehlikeleri bilhassa endüstri işletmelerinde görülecektir. Çünkü stratejinin en önemli fonksiyonu üretim, pazarlama ve araştırma - geliştirme departmanları arasındaki ahengi kurmaktır. Stratejinin yokluğunda departman yöneticileri karşılıklı olarak birbirlerine karşı,zıt bir tutum içinde bulunacaklardır. Örneğin; pazarlama yöneticisi mevcut ürünlerin çeşidini artırma yönünden bol harcamalara giderken, araştırma - geliştirme departmanı şefi üretimin yeni baştan değişimini kendi başına hazırlama yolunu tutacak ve pazarın ihtiyaçları yönünden sorunu ele almayacaktır.

b) Stratejiye Sahip Olmanın Yararları

İyi bir stratejiye sahip olan bir İşletme, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini önceden plânlamaya mecbur olduğundan, değişmeler karşısında hazırlanmak ihtiyacını duyan bütünleşmiş ve ahenk içinde çalışan bir firmadır. Çünkü yatırımlar saygınsızdır, diğer bir deyimle, onlara yatırılmış paraların veya yatırım için satınalınan fizikî malların zararlarını gidermek çok güçtür. O halde, iyi bir stratejiye sahip olmanın en büyük yararı pişman olunacak kararlar almanın risklerini (tehlikelerini) minimuma (asgariye) indirmesinde görülebilir. Büyük işletmelerde bağlı kuruluşlar arasındaki sinerji (işbirliği) kolayca sağlanamadığından, çeşitlilik ve farklılaştırma (ürün ve pazar açısından) sadece birtek üretim kaynağı yönünden yapılmadığından, özellikle holding şirketlerde stratejik ihtiyaçlar daha az geçerli ve koruyucudurlar. Çünkü bu tip sermaye şirketlerindeki bağlılık ürün ve pazarlar yönünden değil, daha ziyade sermaye yönündendir (finansal bağlılık). Fakat her holdingin uzun süreler için birtakım amaçları kesin olarak hesap edip saptaması gerekir. Bu tür şirketler, faaliyet sahası ve rekabet avantajı bakımından kendilerine uygun düşen bağlı kuruluşları (filial) tercih ederler. Ayrıca geniş bir esnek seçim yolunu tutarak arzu edilmeyen bağlı kuruluşları elden çıkarma yolunu tutarlar. Aşağıdaki tabloda Ansoff'un belirlemiş olduğu stratejik öğeler (elemanlar) yönünden farklı şirketlerin stratejik ihtiyaçlarını görmekteyiz Tablo-1 (65). Tabloda görüleceği üzere stratejiye en az bağımlılık duyan işletme tipi sadece kapitali üzerinden belli bir yüzde kârlılığı, düşünen sermaye şirketleridir. Bu tip işletmelere örnek olmak üzere yatırım bankalarını, ve gayrimenkul, şirketini gösterebiliriz.

Bu tip kuruluşların finanse ettiği işletmelerin olanaklarını az çok bilmeği ve kendi amaçlarını gerçekçi olarak saptaması yeterli olmaktadır. Bu tablodan anlaşılacağı üzere en çok strateji gereksinimi endüstri işletmelerinde ortaya çıkmaktadır.

C) İŞLETME STRATEJİSİNİN SINIRLARI

a) Töresel (Ahlâkî) ve Yasal (Kanuna) Sınırlamalar

Makyavelist bir yönetim biçiminden veya felsefesinden hareket edersek her faaliyet gibi stratejinin de töresel ve yasal hiçbir sınırı yoktur. İlk bakışta strateji, her türlü hile ve sahtekârlıklara başvurarak çevrede yakışık almayan bir üstünlük kurma faaliyeti veya oyunu gibi görünür. ''Törelere aykırı davranışlar veya kötü niyet insan ruhunuu derinliklerinde yatar ve insan mevcudiyetinin bir amacı olarak faaliyet görür'' (66), deyimini, işletme yönetimi ile ilgili stratejik sorunlara da teşmil etmek mümkündür. Bu yüzden stratejik faaliyetin meşruluk kazanması ve toplum tarafından kabullenilmesi için kötü niyete ve töre dışı davranışlara gem vuran yasal ve töresel sınırlar içinde sürdürülmesi gerekmektedir.

İnsanlar toplumun inanç, değer ve törelerine uygun olarak yetişir ve neyi yapmaları neyi yapmamaları gerektiğini öğrenirler. Onlara aşılanan değerlerden biri insanların oyunun kurallarına uymaları gerektiğidir (67). Sosyal hayatta yazılı hale getirilmiş yasalar toplumun inanç değer ve törelerine saygılı olmayı gerekli kılan kurallardır. İsletmeler de toplumda tüzel kişiliğe sahip birer kurum olduklarından yasal ve töresel olarak toplum tarafindan benimsenmiş kurallara uymak zorundadırlar.

b) Uygulamadan Gelen Sınırlamalar

Bunlardan birincisi, yöneticinin içinde çalıştığı organizasyondan gelen ve daha önceki yıllarda alışılmış davranışlar, gelenek adet ve önyargıların sınırlamalarıdır(68). Yönetici stratejiyi tayin ederken alışılagelmiş iç örgütsel (organizasyonel) değerleri dikkate almak zorundadır. Çünkü alışılmış değerleri ve hareket tarzlârını kolayca terketmek mümkün değildir.

Stratejinin meydana getirilmesinde ve uygulanmasında önemli bir pratik sınırlama ''yöneticinin kapasitesi''dir. Bu sınır stratejiyi meydana getiren veya uygulayan yöneticilerin zekâsı, bilgileri, yetenekleri, cesareti, özel yargıları (veya kişisel değerleri) ve hatta ihtiyaçlar skalası ile ilgilidir (69).

Başka bir pratik sınırlama da, iyi strateji saptamak için işletmenin gerekli finansal kaynaklara sahip olmamasından ileri gelir. Gerekli finansal kaynakların eksikliğine örnek olmak üzere, işletmenin elinde kurmay araştırman veya uzman kiralamak için bütçe ödeneklerinin yetersiz olması durumunu gösterebiliriz (70). Birçok işletmelerde plânlama örgütlerinin yokluğu haklı olarak yetersiz finansal kaynaklara bağlanmaktadır.

Bilhassa stratejik plânlamada önemli pratik sınırlamalardan birisi, zaman faktörü almaktadır. Çünkü zaman uzadıkça öngörülerin gerçekleşme olasılıkları süratle azalmaktadır. Öngörü süresi uzadıkça beklenmeyen veya önceden ortaya çıkacağı tahmin edilemiyen olayların hesapları bozma olasılıkları artacağından; zaman ile öngörülenin doğruluğu veya tutarlılığı arasında ters bir ilişki vardır (71). Bilhassa stratejik plânlamada zaman süresi en azından beş yıllık veyâ daha fazla bir süreyi içerdiğine göre öngörülerin doğruluğu artan zaman süresiyle ters orantılı bir biçimde süratle azalacaktır. Bu yüzden stratejinin tayininde optimum bir süre saptamalıdır, bu ise faaliyet konusunu, endüstrinin durumuna, sosyal, siyasal, teknolojik koşullara ve bunlardaki değişme ve gelişmelerin hızına bağlı olacaktır. Aşağıdaki Şekil - 4'de öngörülerin doğruluğu üzerinde zamanın etkisi görülmektedir (72).

Strateji tayinini zaman yönünden sınırlayan unsurları üç kısıma ayırarak inceleyebiliriz. Bunlardan bazıları ''işletmenin kontrolu'' ile zaman içinde yüksek olasılık derecelerini korurlar, bazıları yapılan faaliyetler gereği zaman içinde az değişkendirler ve işletmenin kontroluna dahi gerek göstermezler. Üçüncüler ise işletmenin tamamen kontrolu dışında kalan dış ve en çok değişken olan koşullardır. Stratejik öngörülerde bulunmazdan önce zaman içinde değişen unsurlar arasında böyle bir analiz yapmak, işletme yöneticisi için oldukça yararlı olacaktır.

c) Karşı Stratejiler

Tıpkı bir savaşta atakları önleyen karşı bir düşman gücü mevcut ise, işletmelerin de serbestçe faatiyette bulunmalarını engelleyen karşı stratejik güçler mevcuttur. Bu güçler işletmenin stratejik seçimlerini ve hareketlerini frenleyen unsurlar olarak hesaba katılmadıkları sürece öngörülerin gerçekleşmesi olanaksızdır. İşletme ekonomik ortamda girişeceği her faaliyet için bir karşı faaliyetle (veya tepkiyle) karşılaşacağını bilmelidir.

Belli başlı karşı stratejiler veya stratejik güçler olarak işletmenin karşısına rakipler, devlet, diğer kamu kuruluşları, sendikalar ve hattâ bazan halk çıkmaktadır.

Bu konuyu somut bir örnekle açıklayalım. Örneğin, ihtiraslı ve dinamik bir personel yöneticisi işletmede çalışanlar üzerinde işverme ve çalıştırma koşullarını konu alan bir tutum ve görüş araştırması yapmak istemektedir. Fakat işletmedeki sendika lideri yönetimin çalışanlar üzerinde başka istekleri olduğu kanısını taşımaktadır ve işçiler yönünden araştırmanın yönetimden memnunluk duyulduğu görüşünü vereceğinden korkmaktadır. Bu yüzden yapılacak olan bu araştırmaya şiddetle karşıdır. Bu durum karşısında personel yöneticisi plânladığı ve uygulamâk istediği araştırmalardan vaz mı geçecek? Bu proje üzerinde sendikayı kazanmaya mı çalışacak? Projesinde değişiklikler mi yapacak? Sendikanın karşı stratejisini ortadan kaldırmaya ve projesini devam ettirmeye mi çalışacak? Veyahutta görevinden ayrılacak mıdır? Seçtiği hangi alternatif olursa olsun personel yöneticisi herşeyden önce sendika hareketlerini önceden görebilmeli ve eğer sonradan ortaya olumsuz bir durum çıkarsa bunun sorumluluğunu hiç olmazsa kısmen üzerine almalıdır (73).

Genellikle diyebiliriz ki, stratejik bir hareket karşı bir stratejik hareketi uyarır veya meydana getirir, bu takdirde ilk yapılan hareket değiştirilerek karşı stratejiye uyulur veya geleceğin her türlü sonuçları göze alınarak faaliyete ısrarla devam edilir. Şu halde, karşı hareketin gücü ölçüsünde stratejik faaliyet frenlenmektedir.

d) Sosyal ve Psikolojik Sınırlamalar

Öngörülen bir stratejinin uygulamalarda başarılı olabilmesi için, mümkün olduğu ölçüde, onu uygulayacak olan kişilerin eremlerinin (rızalarının) alınması gerekir. Yani demokratik olan ve grup tarafından benimsenen stratejılerin uygulamada başarı kazanma olasılıkları artmaktadır.

Genellikle plânlanan alan genişledikçe, büyük bir personel grubunun kararlarına, düşünce ve davranışlarına göre hareket etme serbestliği azalmakta ve orjinallikten çok uyum (veya itaat) beklenmektedir (74). Strateji tayininde uygulama alanı işletmenin tümü ile ilgili olduğundan daha çok orijinallik beklenmekte ve uygulayıcıların tümünün görüşlerine başvurulmaktadır. Bu yüzden, sosyal ve psikolojik etkiler meydana getiren bu faktörleri hesaba katmalı, olanaklı olduğu kadar grup kararlarına veya hiç olmazsa grup liderlerinin eremlerine dayanmayı unutmamalıdır.
 

 KAYNAK:

Prof. Dr. Erol EREN
 
İşletmelerde Stratejik Planlama: Bölüm II, S:
İ.Ü. İşletme Fakültesi, 1979